何焰：培训公司应该选择什么样的赢利模式？

Martin

　　今年是我当自由职业培训师和经营自己培训公司的第八年，回顾走过的近三千天的岁月，觉得也算小有成就，同时也是感触良多！常在培训师QQ群上看讲师们、培训经理谈如何做好一名培训师，或者如何好经营一家培训公司或管理好企业的培训，而我是既当讲师又经营自己的小培训公司，这就意味着既要把课程上好，还要做市场，开发客户，管理公司保证企业赢利，保证课程质量和服务客户满意，算是拥有了一种跨界的经验，适逢公司网站www.gmpgd.org 升级改版，伙伴们要求我总结一下对 “培训理念、培训公司的核心竞争力、培训师和培训公司如何让顾客满意”的观点，思考了整个春节假期，得出几个心得供大家分享：

　　第一心得，培训公司应该选择什么样的赢利模式？各有什么优缺点？

　　从我踏入培训业开始到今天，我一直没有停止研究培训公司的赢利模式；2009年的时候，一个课程定制让我把赢利模式想得比较透彻：在经济危机中你凭什么打败你的竞争对手而存活下来？如果你的答案是：拼成本、拼管理水平、拼资源；也许这些都是是对的，但你的失败的机会仍然还有50%，因为你忽略了一个很重要竞争优势武器—赢利模式；伟大的管理学家德鲁克说过：“当今企业界的竞争,不是产品之间的竞争,而是赢利模式之间的竞争！” 于是，我把国内培训公司的经营特点和赢利模式研究了一遍，根据自己理解分为这么五种：培训产品经销商模式、培训师工作坊模式、文凭证书工厂模式、企业学院模式、E-LEARNING模式；

　　什么是培训产品经销商模式？

　　它的主要经营模式就类似传统家电经销商一样，客户有需求找老师，老师有课程找客户，而培训经销商就是一个客户和老师之间中介服务人，它的业务流程基本上是：前期的客户调研、开发—签订合同—招募和选拔老师和课程—授课期间的助理服务—课后的评估和反馈；这类型公司是目前中国培训业的主流，他们的核心能力和优点是在于把握了客户资源，市场开发能力很强，在属地内有良好的关系资源，同时旗下拥有众多培训师，能给客户提供大量系统的课程，知识体系比较完整，能适合大型集团客户对培训的需求；缺点是培训经销商没有自己核心的培训师团队，缺乏研发课程的能力，适应客户个性化需求能力弱，对中小型企业的更深一步培训需求无法满足；这类型公司占整个中国培训公司数额约占30%以上，并且每个省市（北京、上海、广州、深圳除外）的都有一两个龙头大哥，执掌着地方市场的60%左右；作为一名独立培训师，想要立足培训，基本上都与几个甚至十几个这机构有深入长期的合作才能保证每年的收益；这类公司的经营外部看起来很美，但内部管理和组织要求很高水平，企业老板不但要关注企业经营，教师选拔，还要时时防止自己企业变成黄埔军校，同城的很多小培训公司其实都是过去的伙伴或者是老部下，做这样的企业很累！

　　什么是培训师工作坊模式？

　　这类型公司基本是一名核心培训师+若干个助理或市场业务员组成，主要模式就是推广核心培训师的品牌课程为主，一方面是自己开发客户获得最大化收益，另外把自己核心培训师或者课程与其他培训机构合作获取收益。这类型公司往往老板就是培训师，核心能力是开发课程能力强，专注于某个具体领域或者知识模块，凭借培训师的快速灵活和对某个行业的理解和经验能适应中小型客户的个性化需求；缺点是无法给客户一个完整系统的课程体系，满足不了大型集团企业的需求，如果因为核心培训师的视野和思路出现问题，或者一两个关键客户的流失，会导致企业经营出现大幅度的滑坡；这类公司整个中国培训公司数额的50%以上；在经济发达的地区每个城市都是数十个甚至上千个这类型公司，它们每个都有自己的生存空间，活的比较滋润。

　　什么是文凭证书工厂模式？

　　这类公司基本是依附在某个高等院校或者政府的权力机构下，它们的主要赢利就是招生、教学组织和培训服务，最关键的是关系勾兑；因为教学由高校派讲师实施，文凭和证书由院校签发或者政府签发，它们能起作用的就是以文凭和证书为号召力，借助高校或政府的公信力开发客户、组织教学和教学中提供辅助；这类型公司的优点是关系，缺点也是关系，可为成也萧何败也萧何，很多机构往往挂着XX大学MBA教育中心，或者XX政府在职培训中心；这类公司整个中国培训公司数额的15%以上；它们是靠权力和关系关照生存，利润丰厚但充满变数。

　　什么是企业学院模式？

　　这类公司基本是依附某个大集团公司下面，是原来培训中心的升级为正规的管理学院（分为教育部承认的学历教育和非学历教育），它们的主要职责首先承担着企业内部干部培训，其次每年从高中里招生实施高等职业培训为企业培训一线技工；同时它们通过整合自己培训资源，利用母集团成功的企业经营光环，对社会的中小企业提供短期培训班获得增值收益；这类型公司的优点是培训实战效果强，有大量实际经营案例，对来自同行业和类似行业的学员有可以起到借鉴经验作用；缺点是课程的行业和专业属性较强，有很多自身企业的文化烙印，很多案例只是案例，没有进一步整理为知识点和体系化，再加上由其内部培训师授课，老师的经验和视野都有局限性，对自身企业经验不能举一反三，并且无法对学员自身的行业管理进一步提供指导，听久了容易变成听别人的故事，对自己没有太大借鉴，无法转换，慢慢失去兴趣；这类公司整个中国培训公司数额的5%左右，比如XX企业大学啊，XX集团管理学院；它们发展和生存都依赖在母体给与的养分，目前很少能单靠自己独立生存，但我认为未来这类公司将有很大发展空间。

　　什么是E-LEARNING模式？

　　这类公司基本是自己研发出一套课程体系，或者引进国外一套成熟体系，做成一个课程包或者在线学习平台，然后直接向客户或者通过培训经销商推销给客户，客户主要通过互联网在线随时、随地、随人学习课程包里数十门甚至上百门课程；这类型公司的前期投入很大，一套，E-LEARNING要投入开发数百万元，但最成功在于把培训授课这种依赖在教师授课的即兴艺术化表演做成标准化产品，因为只有产品才可以大规模复制，大规模销售，因此这类公司一旦完成产品开发，后期的赢利能力就很强，我是很看好这类企业的发展趋势。但E-LEARNING要想做成功，离不开这么几个因素的支撑，首先是市场开发能力和团队运营水平，其次是教育客户的时间成本，三是课程开发的升级换代；而我认为目前大部分的E-LEARNING公司的推销员本身不是培训师，这就制约他们的推销成功的能力；年前在长春见过一家上海培训公司业务经理向客户推销E-LEARNING，虽然客户的老总已经是很能跟上时代接受了这个在线学习的理念也认可了价格（一套大概是10万人民币）；但如何把E-LEARNING与本企业的学习结合起来，推销员只是一位从产品角度谈优势，老总和人力资源总监越听越发现有很多弊病，最后我一看有可能谈黄了，于是上去就帮业务经理说：“贵集团引入E-LEARNING首先是量化培训时间和效果，其次可以分别针对不同岗位和需求的员工设计菜单式培训，最后可以让不同地域分公司的员工在不同时间都可以自由上课，不用集中起来耗时耗力！”老总一听完，当场就拍板买了，事后业务经理拉着我的手说：“何老师，你讲的都是我们产品的优势，可为什么你一讲就到点子上，我说了那么多客户反而更困惑了呢？”我说：“因为我是培训师，知道老板关注的是效果，所以能综合你的优势；你是程序开发员，没做过培训师，关注的是过程和单项优势，但不知道别人到底想听什么？” E-LEARNING是未来中国培训的一种趋势，但目前还在起步阶段！

　　谈了那么多赢利模式的分析，是因为我知道越在竞争激烈的市场，客户对企业的忠诚度是最宝贵的，但客户又是多变的，如何让客户永远忠诚于你，那么改变或者创造出新的赢利模式吧！我是一个培训师，现在的赢利模式是—培训工作坊，身兼老板和培训师双重责；但自己首先是一个经营者，既然要经营，就要不懈去研究如何经营培训，我的第一个心得就是要有清晰的盈利模式思维，或者说我的培训公司如何挣钱？本文对自己和大家都可能有这么一个启迪：要想在培训业打造常青企业，必须时刻关注外部市场的变化和行业发展趋势，由此来指导自己该采用哪种赢利模式！其次，赢利模式一定是根据你自身的能力来设计，别人赢利模式不一定适合你，反之，你的赢利模式别人也未必适合用！

　　下一个心得—当好一个培训师如何设计打造自己核心竞争力？

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