汪静波：用邻家女孩巧理财

Martin

　　理财机构往往陷入“人才悖论”：一方面希望理财师能力很强，另一方面又担心对他们失去约束。对于这个头疼的问题，汪静波却有自己的见解

　　文·胡旭辉

　　一袭红色连衣裙，外搭一条黑金色披肩，一身富有亲和力的打扮。这就是站在讲台上，从容面对客户娓娓宣讲的诺亚财富总经理汪静波。诺亚(中国)财富管理中心(以下简称“诺亚”)拥有1万多名可投资资产在300万元以上的客户，是一家为中高端的私人客户提供一系列理财产品咨询和建议的公司。

　　在创立诺亚前，汪静波曾先后担任知名证券公司总经理及基金公司副总经理。2003年8月，汪静波创办了国内证券公司第一个私人银行部—湘财证券诺亚财富管理中心。2005年，由于湘财证券的重组，汪静波带领团队独立出来，在引入乐百氏创始人何伯权等天使投资人后，成立了诺亚公司这样一家独立的第三方理财机构。

　　在独立初期，诺亚只有本部一家公司、10多名理财师、不足1000名客户，而到了2008年，诺亚在全国拥有16家分公司、300多名理财师、50多种理财产品服务、1万多名客户，而且获得了红杉资本500万美元的投资。在“德勤2008年中国成长企业50强”、“德勤2008年亚太地区成长企业500强中，诺亚均榜上有名。

　　这一切和汪静波的“用人之道”有很大的关系。

　　人才悖论

　　个人理财业务是一项知识性、技术性相当强的综合性业务,涉及市场、资本、金融、贸易、法律等领域，对从业人员的专业素质要求非常高。按诺亚副总经理殷哲的说法，“在国外，一般是在金融行业摸爬滚打几十年的人才有资格教有钱人怎么赚钱，所以国外的理财师大多是白发苍苍的老者。”但在中国，私人理财行业的兴起还不到10年，人才本身就非常稀缺，高素质理财师更是行业发展的一大瓶颈。目前，诺亚的理财师中，大约有六成是投身金融行业不过两三年的年轻人。

　　由于理财行业普遍采取非常激进的绩效导向制，很多理财师倾向于把客户当成自己的私人财产。因此，如果缺乏强有力的管理机制，只要理财师一跳槽，公司客户流失就不可避免。而理财机构最担心的一种情况是：理财师自己出去创业，复制同样的业务模式与公司竞争，并将客户挖走。

　　因此，理财机构陷入了“人才悖论”中：一方面希望理财师能力很强，另一方面又担心对他们失去约束。这是许多理财机构在管理制度设计时非常头痛的问题。

　　在这方面，汪静波发展出了自己的一套用人方法，既克服了高素质理财师缺乏的短板，又培养了他们对企业的向心力，从而支持了公司的快速发展。

　　“邻家女孩”赢信任

　　典型的私人理财公司客户，按照诺亚的标准，流动资产至少在300万元以上。这些人往往是老练精明的生意人或企业高管，戒备心很强，并不容易信任别人。

　　大多数人认为，要取信这样的客户，理财师的能力要很强，至少要在表现上看起来比较专业。

　　汪静波却反其道而行之。她认为，诺亚的人应该看起来是朴实的，富有亲切感的，“就像一个邻家女孩一样”。这样的人反而更容易赢得信任感。

　　这源于她的一次经历。2005年汪静波刚开始创业时曾遇过一件事，当时有一名员工无论经验和学历都很不错，汪静波希望她从后台的理财规划转到前台，从事更具挑战性的客户挖掘工作。但这个女孩子自己没有勇气，汪静波也没有十足的把握，所以很犹豫。

　　有一次，汪静波和股东们提起了这个事情。一位曾经见过这个女孩的股东非常肯定地说，这个女孩一定能行。他说：你没有发现吗，她有一种亲和力，就像个邻家姑娘，我一看到她就很信任。

　　汪静波的客户都是像该股东这样拥有身份和地位的人。汪静波平时就比较注意抓住一些管理上的“灵感”，因此她留意到该股东说的话后，在其后的工作中发现，事实的确如此。

　　私人理财的客户大多精明能干，如果诺亚的员工在他们面前扮专业，不懂装懂，且不说能不能蒙蔽这些精明的客户们，即便一时侥幸，也往往会因为给予了错误的意见，造成客户的损失。这都会让客户对公司望而却步。

　　而具备“邻家女孩”气质的员工，也许不是那种看起来非常聪明的人，甚至有点傻气，但她们通常都拥有诚实的本质。当客户问起一个理财产品，她们会诚实地告诉客户自己还没有全面了解，但承诺可以找到懂的人去了解，并不断学习改进，而后进一步与客户更深入沟通交流。

　　在“能干”和“诚实”之间，私人理财的客户们往往对后者异乎寻常地重视。

　　因此，汪静波在选聘员工时，非常注意筛选具有同类气质的人，这样努力的结果就是，诺亚建立起了一支气质相近、具有共同文化价值观、能够取得客户信任的团队。

　　“邻家女孩”只是比较容易和客户建立信任关系，但要想真正打动客户，还需要能够给予客户真正有用的理财建议。

　　“双渠道”交流

　　在诺亚，理财师不再是能够直接提供理财意见并跟踪操作的全能型理财师，而更像是一个定期拜访的调研员。诺亚理财师的主要作用是“调查与简单的理财咨询”，包括客户的日常信息沟通、了解客户的需求、定期对客户的资产状况进行调查(许多调查最后会形成规范的表格文档并反馈到公司)以及公司产品推介等。

　　很多对能力要求非常高的工作转入了公司总部的后台。譬如产品的设计和筛选，客户的资产配置规划、风险的监控等等。

　　这样就缩小了理财师的工作范围，降低了工作难度，降低了对经验和能力的要求，适应了目前优秀理财师缺乏的现状。而诺亚也将个人理财中最重要的核心能力“产品和风险控制”掌握在自己手中，从而提升了公司总部在创造客户价值上的作用。

　　除了理财师这条途径，诺亚还在公司内部设立了客户服务中心与客户联络沟通。一些标准化的信息如公司对资本市场的看法、产品信息、客户的投诉信息等都通过客户服务中心发送给客户。客户服务中心还根据资本市场的变化及时通知客户调整资产配置。这样做的好处在于，尽可能避免单纯依靠理财师辗转传达造成的信息失真，同时，客户感觉到真正能为其创造价值的是整个诺亚，这样客户资源就掌握在公司手中了。此时，客户不会对理财师产生很大依赖，即便理财师工作调动，或者资深的理财师被其他机构挖走，新的理财师也能很快接手工作，而且不至于引起客户满意度降低。

　　“行动组”模式

　　运营方式上，理财机构有很多模式，譬如荷兰银行的“农夫+猎手”模式，即把营销团队(所谓猎手，负责拓展客户)和理财师(所谓农夫，负责对客户进行理财服务)分开；再如保险代理人转型。诺亚在这方面也做了一些探索，并尝试过多种模式，不过效果都不是很好。

　　最后，诺亚打破了这些常规体系，形成了一个内部称之为“行动组”的团队模式。这是诺亚在制度设计上的又一个创新。

　　在诺亚，每个“行动组”由4～6个人组成，既有擅长营销的人，也有擅长理财服务的人。“行动组”以整个团队的方式去营销和服务客户，其内部分工由各个工作组根据自己的情况灵活处理，不再由公司统一划分。这些“行动组”都是自愿组合，每个团队有一个负责人，如果团队中有人成长了，他也可以独立出来，组建新的团队。

　　每个“行动组”都有自己的定位，从而实现了专业化分工。例如，有的团队专注于与明星及其经纪人打交道，有的团队专门做房地产业。仅上海分公司就有10几个行动组。