冯仑：反周期先生

Martin

　　在每年的9月12日，万通地产生日的前一天，冯仑都会召开一个反省会。这个活动像宗教仪式一样，被严格地执行。

　　通观万通地产的发展历史，这家公司的价值启蒙、关键危机的化解，以及布局未来的前瞻战略之把握，都同反省会息息相关。因此，反省会也成为观察这个17岁的“老公司”的极好的历史坐标。

　　在2003年和2004年的反省会上，万通地产提出了美国模式和反周期生存。彼时，中国地产的新一轮涨势刚刚开始，地产商开始享受他们最美好的一段时光。

　　这两次反省会的真正价值直到2008年才变得清晰。这一年，在许多地产商因为经济环境的骤变而叫苦不迭的时候，万通地产的业绩却实现了大幅增长。

　　被称为“商界哲人”的冯仑是一个很爱说“大”话的人。很多时候，他发表观点的范围已完全超出了一位地产商的语境。从地产到全局，从历史到时事，从工作到风月，从男人到女人——冯仑都能说出一番大道理来。

　　但冯仑绝不纸上谈兵。他滔滔不绝的表达能力，除了他早年从事学术研究的积累之外，更多的是来自于他多年商场拼杀的智慧。如果仔细分析，冯仑的很多观点都能从他的经历中找到出处。 “我讲的很多话你感觉上不对，但仔细想是对的。”冯仑自己说。

　　所以，即便抛开他的名气和所处的位置，当这样的人开口的时候，你必须保持一定的敬意。

　　        万通处于事业上升期

　　2008年对地产行业来说是惨淡的一年，但冯仑的反周期思维让万通在这一年过得非常顺遂

　　■特约记者／赵静

　　万通集团董事局主席冯仑每天去“上班”的路上，都会在车里看看新闻。有时候，这不是一个愉快的过程，因为他不时能看到一些周围企业的坏消息。“总是能看到熟悉的朋友出事，这让我心里很不舒服。”冯仑说。

　　经济危机让中国企业不得不面对一个异常困难的时期。很多企业的表现证明，它们并没有对此做好充分的准备——这其中包括冯仑的很多同行。由于成交持续低迷，很多地产商的资金链已经脆弱不堪。

　　但万通却是另一番景象。

　　2月20日，万通实业旗下上市公司万通地产发布了2008年年报。在房地产上市公司大倒苦水的时下，万通却交出了一份华丽的年报：去年该公司实现营业收入48.41亿元，同比增长122.44%；归属于母公司所有者的净利润达到5.27亿元，同比增长两倍多；每股收益1.04元，同比增长184.28%，按净资产收益率排全国房地产行业第一。

　　冯仑一直坚持万通是地产的第二梯队，但由于2008年逆势走强的表现，万通甚至已经取代了万科，被视为新地产企业榜样。多年来曾被人质疑和观望的冯仑“反周期运作”理论重新成为人们关注的热点。

　　“有进步，还不足。”对于2008年的业绩，冯仑只用了6个字概括。这种冷静，也是他反周期思维的一部分。

　　反周期运作

　　反周期的想法来自十几年前闯荡海南的经历。在冯仑的《野蛮生存》一书里，他回忆那段日子比去年、前年好不知道多少倍，叫天天过年。大家天天打招呼，都是说不留神又赚钱了，那个时候给小费，一次给20万。但1993年海南房地产泡沫破灭后，海南1.8万家房地产公司，从海南出来还活着继续发展的公司，不到1%。第一次感受寒冬令冯仑促生了这一思想的初步轮廓。即使合作伙伴易小迪、潘石屹等都离开了万通，但这三兄弟的行为有很多相似的地方。

　　“第一，我们买地都不是特别疯狂。从海南活下来以后，我们知道了公司的发展有三样东西绝对不能靠：不能靠爹，不能靠天，不能靠买地。第二，我们都不像别人那样着急。现在你们看到的突飞猛进的公司，多数都属于青春期的公司，最大的特点就是以大为目标，而不知人间的生活困难。”他研究过近15年来所有A股房地产公司的报表后，发现一个奇特的现象：周期性波动中剩下的公司都不是在繁荣时期拿地最多的公司，死掉的公司通常都是拿地最多的公司。这让有过专术学历根底，善于总结的冯仑摸出一条规律：在繁荣时期，所有A股房地产公司都是销售增长、利润增长、资产规模增长，但同时负债率也增长，每股净现金流却减少。当一个公司所有指标都快速增长，但净现金流却为负的时候，那就潜在很大的危险，一旦市场出现危机，公司的周转就会有问题。

　　“过去15年里，大量的A股房地产公司都是这样死掉的。在上一个周期当中，像剩下来的万科等公司，他们的土地一点都不多。”冯仑说，就是这条规律提醒他，要学会“反周期”运作：顺市卖房，逆市拿地。通俗来说，即在繁荣的时候按照萧条的时候做准备，在萧条的时候按照繁荣的时候扩张。

　　的确，2007年，土地交易市场异常亢奋时，地价涨幅远远超过房价涨幅，甚至出现“面粉贵过面包”的不正常现象。在市场利好的导向下，大批房地产企业竟相买地、囤地，为了争夺土地，不少房地产公司不惜大手笔竞价，产生了无数天价地王。但“蜜月期”没有持续太久，2007年底房价出现大幅回调。2008年，商品房销售开始低迷，商品房销售面积和商品房销售金额与2007年相比分别下降近两成。企业购置土地和开发土地也在不断减少。截至2008年底，全年购置的土地面积同比下降近10个百分点。

　　就在2006年和2007年中国地产企业纷纷扩张时，冯仑却按兵不动，只言“伟大是熬出来的”，加速销售、控制拿地。2008年面对急剧降温的销售市场，万通地产早已通过战略合作和股权收购，转战天津滨海新区等地拿地扩张，定位于高端市场，抓住城市大发展机遇和行业里的富矿，总土地储备面积约300万平方米建筑面积，可满足公司2～3年的发展，这便是万通的“有限土地储备”策略。它使万通地产大把回收现金，在2008年市场调整期来临时使万通具备了扩张的实力。这样的安排也让万通地产受政府保障房等政策的影响也较小，对市场变化的抵御能力更强。在这一轮房地产调整中，万通地产几乎没有受到明显的影响。“到现在为止万通地产控股公司的负债率不到有25%，没有短期负债，如果剔除掉应收账款，在30%左右浮动，在行业中居于前列，而且我们还有丰裕的现金和基金可以用。”冯仑说。

　　中国房地产及住宅研究会等5家机构近期共同发布的《2008年沪深房地产上市公司抗风险能力10强》和《2008年沪深房地产上市公司成长能力10强》两个排行榜，可以分别体现称之为“龟派”的企业活命能力和“兔派”的企业跑路能力，比较这两个榜单后，会发现一个有趣的事实：万通地产两榜皆中。这也就意味着，万通地产同时具有龟的稳健与兔的敏捷。对于任何企业来说，这可能都是不容易达到的境界。

　　寻找下一个蜜月

　　在万通地产反周期的努力中，天津泰达是其重要的推力。它源自冯仑“学先进、傍大款、走正道”的企业思想，早在2003年，万通地产和天津泰达便建立了战略合作伙伴关系，立足滨海新区，开始全国化布局。泰达集团主要在天津市从事土地一级开发与城市运营，资源优势明显，而且旗下地产公司的产品类型和万通地产不存在任何竞争关系。2004年4月，万通地产更是出让27.8%的股权，引入战略投资者天津泰达成为其第一大股东。正是借助泰达在土地、政府关系等方方面面的资源，万通地产迅速拓展了天津市场，并赶上了滨海新区的大发展，直接受益于天津大规模拆迁带来的巨大住宅需求，销售突飞猛进。

　　任何经济低谷期正是商业变革时。反周期除了低谷时主张扩张储备，还意味着商业模式的转变和创新。如今，相对其他开发商的悲观论点，冯仑用“蜜月很短，日子很长”轻描淡写楼市现况。他认为海南地产繁荣的上世纪90年代及房价飙升的2006、2007年是开发企业的“蜜月期”，90年代末和眼下的调整是正常“过日子”，只是“蜜月结束了，就会觉得有落差，我们接下来的任务是找下一个蜜月”。

　　在地产界，冯仑属于饱读诗书、研究历史的学者类型，这也许注定了他善于挖掘他人看不到的东西，琢磨未来趋势。从行动来看，冯仑似乎已开始瞄准下一个蜜月在哪儿。就像掌舵的船长，他带领着万通地产，“优化住宅业务，加快商用物业开发”，近两年来渐渐将船向摆向商用地产领域。

　　在冯仑看来，住宅问题已经被道德化了，这对地产商是一种无形的枷锁。“相比起来，商住不动产方面被妖魔化被道德化和被政府过度管制方面则比较少，”冯仑认为，商住不动产将是万通地产新的可能性。这个在国内来说相对陌生的概念，与传统的房地产开发商，即“全能地产开发商”不同，操作商住不动产的企业家更像是一名电影导演，作为一个“主开发商”，导演、协调、连接各方关系，有效地控制风险，达到最大的资本回报率。万通计划在人均GDP6000美金以上的城市加快城市建筑综合体——万通中心的复制拓展，锻炼商用物业的专业人才，这也避免了商业地产占用资金量大，资本市场要求企业短期回报的最大难题。而此次寒冬正是实现被冯仑奉为经典的美国商业地产模式的契机。简言之，即是，中期持有，能力导向，资本权益为核心，收入多样化。

　　“我正处在事业的上升期”

　　冯仑没有想象中大多数成年男所有的赘肉，他身穿红色条纹衬衣，下束，轻快干练，甚至是凸显身型的牛仔裤，以及带点设计造型的长方形眼镜，这些都让人感觉思想家颇像一个嬉皮士，好友王石赞他“聪明绝顶，侠义肝肠。”而冯仑的个人口述史《野蛮生长》却绝无装腔作势，它是冯仑站在他一个人的世界里，对中国企业近30年的发展，作出的一个小规模的见证。冯先生甚至猜测到了人们对他的角色期待，在封底写下了他的所谓自言：“资本家的工作岗位，无产阶级的社会理想，流氓无产阶级的生活习气，士大夫的精神享受；喜欢坐小车，看小报，听小曲；崇尚学先进，傍大款，走正道。”这正是冯先生的自画像。

　　取思想者之长，具有前瞻性的冯仑将“学习”、“学好”定为万通价值观的两大核心，“我们一直都认为要学好，就是说在市场经济下，我们要强调好人、好事、好钱，学先进、走正道，因为这也是个趋势。”而“傍大款”也许隐含着冯仑对民营企业成长艰辛的默认和调侃，自万通成立以来，反省会每年举行，因学习和学好其实都是反省，是反省的两种形式，也是反省的参照系。在2008年的万通地产反省会上，冯仑谈到，人思考问题有两种思维方式，一种是从自己的角度看别人，以己度人，容易批判；另一种是躬身自问，自我批评。人们常常习惯前一种，而少后一种，他提醒万通人，“要多躬身自问”。作为万通这一艘大船的船长，“自问”意味着“管理自我”，及时改造提升自我，《野蛮生长》里，他写道：“我不争小利争前途，不争局部争全局，不争现在争未来。”这种熬成伟大的性情也正是反周期策略的源泉。就像当年他在海南还未发迹，有一天和太太走在街上，他问太太，“你看我像什么人？”太太说，像一个落魄书生。冯仑放开一笑，反驳说，我看我自己就是能挣大钱，只是现在还没有挣着钱。能够自我管理、成长的人才能有这份自信心。

　　冯仑的理想是让万通成为一个最具竞争力的公司。“我们正处在事业的上升期。”冯仑模仿《疯狂的石头》里的腔调说。

　　要追求未来的贞操

　　房地产是一个逆向淘汰的行业，在现有的环境下，好公司不一定赚钱，所以要一定要对商业模式作出改变才有出路

　　■本刊记者/张邦松  特约记者／赵静

　　万通在2008年的表现似乎非常完美，有报道说万通已经成为房地产企业的标杆了。开股东大会的时候，股东们有没有表扬你？

　　我相信大家也是看到了我们的进步，但是对于我们来说，实际上我很清楚一个事情，就是说怎么样才能办好一个公司？有一个逻辑关系非常有意思，就是你有一流的战略想法，你早晚可以办成一流的公司，只是时间的问题。但是你只有一流的业绩，短暂的一年、两年，但没有一个一流的战略、规划和团队，早晚会变成三流四流的企业，不可能继续办成一流企业，所以我们去年的业绩，有必然性也有偶然性，所谓必然性就是我们一直反周期安排一直按照我们的战略美国模式去调整，相对稳健。这是必然性。

　　偶然性是我们赶上了前年去年上半年整个房地产市场的价格比较涨的幅度相对比较大，当然对我们的业绩是一个支持，你必须清楚这一点。也就是说赚钱有时候不一定是能力，赚钱有时候跟运气有关，但持续赚钱跟能力有关。

　　前一段时间我跟王石去滑雪，我跟他聊天，我说世界上有三样事情是只能赢不能输，大家都比较认账的事情，其他的比如说你当官了，明星怎么红啊，都有人会说是因为运气好，但是有三样事情不太敢说是运气。第一当世界冠军，奥运会冠军，你要说跑得比他快，谁也不敢去比。你一定不如人家快，他要当世界冠军就是全世界跑最快的，而且此前他95%的比赛都必须是赢的，这是硬碰硬的。第二个是在战争中做将军，那谁敢比？那他一定是90%的仗是赢的，否则他就死了。第三件事情就是做一个长期盈利的中国的好公司和全球的好公司。长期盈利，长期是多少？20年，至少15年。这个是不能吹牛的事儿，因为你报表在这儿，一年一年的看。

　　你一直都视万科和王石为学习的榜样，你是怎么看这家公司的？

　　我知道其实很多人并不以为然，但是我从内心是深以为然，万科干了25年了，年年都赚钱，平均回报在8%以上，是一个长期盈利的中国好公司和全球的好公司。你现在哪一个人，偶尔一年都可以超过万科，偶尔一个项目也可以超过万科，但是谁敢说你25年每年都赚钱吗？我现在比万科差7年，万科25年，我们是18年，所以这7年，有两个点的差距，是绝对的差距，所以我很服气。

　　那么差距从哪儿来的？不是说我犯的错误他没犯，我们在犯错误上完全都一样，都有过多元化，多有过盲目扩张阶段。在犯错误上没有任何有创新，但是在改正错误时机和改正错误的方法上是有创新，比如说他们专业化比我早。另外他住宅产业化，跨地区经营比我们更有经验，上市比我们早，更知道怎么样来平衡这个周期波段，非常成熟的一家好公司，我们这方面就差。我们现在创新，在住宅方面我们完全是学习万科，但是在商业地产方面我们就自己在创新。所以我们有整个的所谓美国模式在运营在财务安排上有一些创新，这些方面彼此是不一样的。

　　所以实际上你就发现，万科这就叫好公司，持续盈利。所以我并不为万通去年按净资产收益率排第一，按增长排第一就觉得怎么样，这东西一点都不重要。他有偶然性，我一再强调有偶然性。

　　我现在比万科差7年，万科25年，我们是18年，所以这7年，这两个点，是绝对的差距。不是我谦虚，这个运动员一样，人家比你跑得快，这是成绩，但是中国很多的同行不认这个账，我是认账的。不足在哪儿？差两个点，差7年，如果我到25年了，反过来看，万通的平均回报率能到10%、11%，那我认为就算是非常大的一个进步。

　　反周期除了低谷时扩张储备来说，其实还意味着商业模式的转变和创新。而在商业周期转变时，正是商业模式转变时，您在试图利用这次周期转变改变万通的商业模式吗？如何改变？

　　民营企业在过去的150年里头，尤其是1949年以前，能够活过15年的非常少。所以在1978年，改革开放到现在30年，一个民营企业能活过15年是在创造中国历史。但是，也有周期律，就是说多少年以后，最终还是死。死于战乱，死于体制，死于个人。所以民营企业对我来说，现在思考的问题是怎么样跳出这个周期律，如果跳不出这个周期律，我们盖的房子就一点意义都没有。所以，我现在思考的问题是，我们怎么样积累正面的东西。我今天也是属于在上升期，但是你要看到很多民营企业都是“其兴也勃，其亡也忽”。

　　你看黄光裕现在也没了，黄光裕现在叫“回拨到零”。那这个事情，我们怎么避免？所以现在我思考的反省的是这样一些问题。从房地产行业来说，我们结合我们自己的房地产，第一，就是战略和商业模式必须改变。这是从业务来说，你不改变战略，不改变商业模式，你按原有的这套办法，即所谓香港模式这样的办法，结果就是不可避免地走向死亡。为什么房地产公司15年来的平均回报，这是我研究的上市公司报表，实际上就是5%不到。如果要提升房地产的回报率，一定是要变革这个商业模式。否则就会面临被逆向淘汰的危险。逆向淘汰是什么？好公司不如坏公司赚钱，你看万科是好公司，挣40亿的利润，交70亿的税，那要是一个坏公司不交那么多税，他可能倒过来，交40亿税，挣70亿；第二，项目公司比控股公司赚钱多，项目公司弄完成就解散，但是我如果有十个项目，反而不如我有一个项目赚钱多。照理说规模大赚钱多。在房地产行业，往往项目多了不赚钱。还不如就做一个项目，所以只有一个项目的老板比有十个项目的老板赚钱多。这样的话，是阻碍你持续的增长扩张的；再有一个就是我们讲的私人公司比公众公司赚钱多，因为私人公司税收结算很简单，私人公司如果又是一个项目公司，我的项目老也不结算，我有两堵墙，我永远不砌，不砌完我就不结算，不结算我就不交税。我扛到政府减税的好时机，我结一下。这公众公司行吗？我们按季披露年报、季报，这就不行了。

　　所以如果说在这个行业里，长期是这样一种生态环境，是逆向淘汰。也就是说，持续做多项目的公司，越来越少，公众公司大家做得越来越吃力，好的公司呢，都总在吃亏。再加上我们现在住宅这个领域又陷入一个道德陷井，然后政府只好去市场化。

　　所以这些东西就是我的一个生存环境，那这样一个生存环境我们怎么样来寻找突破我们的瓶颈，只能是商业模式的变革。这是非常重要的。

　　再有一个就是经济周期总是在波动，就是我们讲的蜜月和日子的问题。蜜月很短，日子很长。我们应该用日子的心态来度蜜月，而不能用蜜月的心态来抱怨日子，所以我们要反周期安排，只有反周期安排你才能平顺。所以我们现在比起别人我现在平顺多了。我们控股公司的负债率不到25%，没有短期负债。现金充足，就是今天要还完这个负债我也现金足够还的，就可以还到零负债，上市公司我们包括预收账款是54%左右的负债。如果剔除掉预收帐款，30%几。现在整个在这样一个周期情况下，就没有任何麻烦了。所以这是你要做的第二个事情，怎么样跳出周期问题。

　　第三就是从公司的价值观上来说，就是你要不停塑造和追求未来的贞操。所谓的未来贞操就是绿色、环保。你要建立你的新的价值系统来适应未来的价值系统。这个价值系统是什么？是一个安全需要，也是一个市场需要，也是一个竞争能力。比如，在封建社会你看很多农村题材的小说，哪个妇女不守贞节，沉塘了。贞操是什么东西呢？贞操其实是一个合法性，就你生存在这个世界的一个信心，你要没有贞操，大家都骂你，你就完了，所以他是一个生存的合理性，合法性和信心来源。得道多助这个“道”就是贞操，于是就有很多人支持你。

　　我们现在社会不断进步，实际上需要我们着眼于未来一个贞操，公司才能够跨越现在的一些是非。我希望万通在五年以后成为社会主流价值观支持的公司，这是我们去年为什么强化我们绿色公司战略，我们开董事会专门做了低炭建筑一个培训。我们现在接下来要做低炭社区、零炭社区。我们用五年时间打造我们未来的贞操。而且我已经看到，从国际上来看，美国这三年，新建住宅中绿色建筑已经占到了30%，而且在租金售价上都比非绿色建筑要好，所以从商业上也可行。

　　五年以后你会看到万通就完全是一个绿色公司。这就是一定要着眼于未来来建立你的新的价值观，价值体系。这个很重要。

　　2009年这种表现有可能持续吗？从年报上看，万通2009年好像很差钱，至少现金流不怎么充裕。

　　在第一个季度结束以后的报告你们会看到，这些问题实际上都会不存在了。我们在努力地改变整个房地产的一个模式。我们的团队开会时经常讲，假定说创新和变革意味着开车的时候改变方向。改变方向拐弯就有一种可能，拐得太快，一定车毁人亡；速度很慢，拐的角度很小，等于没拐。你必须是适当的速度，拐适当的角度，但是在拐的时候有一点是绝对，车速必须放慢，才不至于翻车，所以车速放慢，任何一个企业领导人现在面临的一个决策就是这样，变革带来原有业务的低增长，但是，未来会高增长。

　　所以我们今年实际上一直有把握地说，我们会在商用不动产会增加，住宅会适当地减少。为什么要减少？刚才我讲了住宅道德化，政府的供应已经相当多去市场化，所以我们的竞争环境发生变化。那么在这种情况下，我就有意识在放慢。

　　我看到的那个冯仑，又有钱，又有智慧，性格看上去很随和，还做了很多公益事业。那这个人缺点是什么呢？抛开公司层面，你是怎么反省自己的？

　　你想得很对，我一定也有很阴暗的地方。我做的事情并不是员工他们知道的，而且我也不想让员工知道。你比如说我自己私人的这个存款，我就不会让员工知道。人的一些缺陷肯定有，这很正常，也会有无聊的时候。坏人是没有表彰的好人，好人是没有揭露的坏人。主要问题是这个人想展示给你的哪一面。

　　不能停止创新

　　一家有抱负的企业，处在经济周期的低谷中，除了保守的蛰伏之外，还应该积极地做点什么

　　■本刊记者／张邦松

　　什么是企业面对危机的本能反应？我想大多数企业的回答都是缩减成本，降低投入。就像一个被毒蛇咬伤的病人，在没有找到最佳的疗伤办法之前，最好的做法是呆着不动。这也正是目前大多数企业正在做的。

　　还有没有其他答案？在英特尔总裁克瑞格·贝瑞特(Craig Barrett) 在参加全球最大的IT与通信行业(ICT)会展时提出了一些不同的视角。他认为，在当前经济形势下，制定长远规划比以前任何时候都更加重要。“如今我们要做的是为未来的发展打下基础。有些国家和公司试图靠勒紧裤带来应对危机，但更好的办法是投资。”贝瑞特说。

　　正是这样的远见成就了英特尔这种公司今天的成就。实际上，即使大家的日子都不好过，即使许多商品仍然躺在商店的货架上，厂商的库存也在不断增加，但对于许多志存高远的公司来说，他们却丝毫不敢在创新方面有所懈怠。尽管面临大幅亏损，但索尼依然在今年推出了多款新产品。索尼美国公司总裁斯坦·格拉斯哥说：“业界不能停止创新。”对于这些企业来说，停止研发创新性新产品的代价更高。

　　的确，对许多公司而言，经济危机中企业收入和利润损失首先会使企业产生削减成本的心理，而当一个企业正在流血时，首先要做的事情就是缩减成本来止血。但随之而来的下一个问题就是，企业主管会提问和重新思考在经济危机下，现有的业务模式中哪些部分是薄弱的，哪些部分是应该被淘汰的，而这些思考则可以引发对业务模式的重组或重建。

　　其实，如果我们愿意回过头来思考过去成功的原因的话，你会发现，在经济不景气的情况下保持甚至加大创新力度，其实是一件合情合理的事情。近百年来，世界范围内的经济发展轨迹表现为非均衡的波动形态。经济学家们在长周期理论创新研究中发现，长周期与生产过程中的创新和新产品的引入密切相关，每一个长周期都对应着一次技术革命的爆发和大规模扩散，进而引发整个经济社会的结构性转变。

　　杜邦公司就是在上世纪30年代的经济大萧条中，打下了它成为超级公司的基础。1930年4月，杜邦公司的著名科学家华莱士。卡罗德斯率先发明了人工合成的氯丁橡胶(合成橡胶)。杜邦于1931年11月公开宣布已经发明氯丁橡胶，并于1937年正式推向市场，这是20世纪最重要的创新之一。截至1939年，美国制造的每辆汽车、每架飞机都用上了氯丁橡胶部件。与此类似，杜邦公司在经过大量的研发和产品开发后，于1934年发明尼龙，并于1938年推出尼龙产品。

　　据麦肯锡的研究表明，从1929年到1936年，美国企业每年成立至少73个内部研发实验室。事实上，一个公认的观点是，发明创新是美国经济的竞争优势所在。历史上，技术进步是美国劳动生产率提高的主要动力。最新数据显示，包括技术变革和其他商业流程改进的“多元素劳动生产率”在1987到2007年间占劳动生产率提高因素的45%。

　　美国人在创新投入上可以说是不惜血本，可是近年来效果欠佳，不少投资打了水漂。一些经济学家甚至认为，这次金融危机的根源其实在于美国创新经济势头今不如昔。其实没有多少人真正相信，数以万亿计的救市资金，能从根本上打退蔓延全球的经济危机。办法仍然需要从我们昨天的成功经验中去寻找，那就是创新。

　　对企业来说，在经济不景气时期的创新，的确是一种冒险，因为对大多数创新而言，它们都需要很长时间才能实现商业化，从而为企业带来利润。但企业不能轻易的停止创新的尝试，因为当不确定性消退、经济复苏之时，推迟这些投资的企业可能会眼睁睁地错过巨大的增长机会。