如何鼓舞单位士气及加强工作意识

Martin

　　如果在一个单位里我们感受到蓬勃的朝气与参予的热诚，我们很容易的就可以断言，这个单位的士气是高昂的，单位的经营是有前途的。反之，我们感受到的是一种寂静、停滞气氛，我们的情绪必会受到影响，甚至感到一种莫名的忧虑，在这样的一个单位中工作，能够得到什么？不禁使我们怀疑。

　　再从另一个角度来谈，如果单位内的成员对于工作的意愿低落，甚至认为是一种负担，对于单位经理的指示漠不关心，我行我素，那这样的一个工作职场很容易丧失经营的原则与经营的方向。对于单位经理而言，所属的工作同仁丧失荣誉感和失却工作意愿，那将是最大的失策和痛苦。

　　因此，如何使单位内的士气高昂，每一个同仁都对本身的工作充满了责任与关心，就成为单位经营上不可忽视的一个技巧和值得探讨研究的。

　　一、如何运用奖励，提高单位士气提高工作士气的方式有很多种，在此我们探讨采用奖励方式的技巧，那是我们根据在实务工作上的分析之后，我们知道，寿险的经营就是人的经营，而对于人而言，精神上的鼓舞虽然有其特性存在，但是如果不辅于物质上的奖励，精神上的作用有时会失却其效用。

　　我们也不否认物质上的，在于某些人而言，所产生的作用不大，但是如果我们能将两者揉和并用，所得到的效果也就难以难以限量。

　　在本节，我们所提出的奖励方法并不单指物质上的奖励而言，而是包含了精神上的荣誉感与成就感，因此在运用上是具有实效性的。

　　但是在谈到运用之初，我们必需先提出一些建议和注意事项，作为单位经理在采用时的参考。

　　1、奖励的经营来源及管理运用经费，大部分需来自单位的营运基金，因此经费无其它经费可资周转。因此管理上，我们必需注意到奖励时所能回收的效果，如果奖励的标准太高限制太多或是过于浮滥，那在奖励上便无法收到效果和产生作用。

　　2、要做到及时奖励，适时奖励，我们都知道规过于室隅，扬善于大众，因此，及时的奖励远胜于过时的给予，至于奖励方法一颁布后，我们便要确实的去履行，如此才能立信于人，奠定奖励办法的荣誉性。

　　3、奖励时所采用的奖品，其荣誉性应使之高于价值性，如此，才能收到奖励的效果。如果价值性超过荣誉性时，我们需注意到人在物质上的追求是永远不会满足的，而且是越多越好，在这种心理上，奖励将会变成锦上添花或是为了满足需求，奖励代价不断提高，演变成为不堪负荷的压力了。

　　4、奖励的目的与原则，在谈到目的的与原则时，我们就必须先谈到诱因系统（Incentive System)，所谓诱因系统是指用来指导一个经济体系或是一个社会，如何根据成员的绩效，给予适当报酬的一套法则。而通常一套诱因系统，其内容主要包含下列四项：

　　（1）决定哪一个成员该收到报酬。

　　（2）该收到多少报酬。

　　（3）如何将该成员收到的报酬与绩效做联系。

　　（4）如何正确的衡量一个成员的绩效，也就是寻求适当的绩效指标。

　　在这个系统里面，最重要也是最难解决的就是第三、四项，在经济体系的诱因系统里，有以业绩、职位、前程、收入…等各项指标来做为衡量各成员绩效的标准，然后给予合理的报酬。在各类指标中以收入最常用，尤其在目前市场经济体系里，利润是衡量绩效最直接与有效的方式。

　　谈到这里，我们就可以了解，以收入来做为我们绩效指标是可行的。但是，我们亦不能疏忽，在目前寿险实务上所可能产生或已有的现状，但利润与报酬在寿险从业人员的待遇上已有很明显的标示与运用。而如果我们只为了了解诱因系统的法则之后就直接转借运用，那是不可能产生多大效用的，我们之所以提出诱因系统的法则，最主要的目的，乃是借用系统中的诱因和法则，以期成为我们在订定奖励方法时，有所参考和辅助。

　　相同的道理，在我们为工作士气，加强工作意识的目标中，如果我们能够参照经济结构的诱因系统法则，而加以拟定成一套合理而且健全的激盛诱因系统，将有助于维护营业部经理的团队和谐，加强工作意愿与士气。

　　5、奖励方式的运用要有其创新性和时间性，因奖励而所得到的报酬，并非生活需求上必要的来源，因此，长时间的施用或无变换的创新时，奖励便推动了鼓舞士气或刺激性和落入模式，如此才能有效。

　　归纳上述的几项需注意的重点，我们可以得到一个结论，便是奖励方式的运用要有其弹性，不可流于完全的物质奖赏或纯粹的精神表扬，而奖励的目的便是在行为的过程上注入新的动机而所采取的一连串活动。

　　为提高单位士气加强工作意愿，奖励的运用应当做一件值得深思与研究二、 各级人员的我们了解是一种刺激潜在欲望的行为技巧，而如何在行为的过程上注入新的动机，则是单位经理在日常工作上不可缺少的活动之一，如果疏忽了一个日常工作，则容易失去单位内的工作意愿，而导致单位士气的涣散，为此我们不得不加以留意。

　　在单位运用除了奖赏与表扬外，诉诸于忠诚度的团队意识，也是我们所加带必须注意的。但是集团性的往往用于单位的荣誉。若想诉诸于团队意识的来达成工作计划时，单位经理最好不要一个人去订目标，应该单位全体人员参与计划，因为当自己的意见或计策被列入计划时，那份参预感的满足必然会促使他更热心的去执行，并加倍努力的去感染别人设法达成目标。

　　若单位达成目标或责任时，对于单位成员必须有所奖赏，将预期的希望变成现实的行动，如此方能获得单位成员的信赖。在本节我们主要谈的是一个体性的，而非普遍性的，因为普遍性的我们在第一节里已提出了原则性的注意事项，因此在本节我们将不再讨论。      个体性的我们必需加以层次区分，因为每一个层次的需求、满足标准有所差异，因此我们将这分为：1、营销员在谈到普通营销员层的时，我们必须先有一个心理了解，了解除普通营销员层的需求是什么？他们对于单位的向心力另外一方面我们亦需在事前了解个体在受后的反应可是什么？或是个体在接受时的工作情绪，在感觉上要去了解这么多似乎不容易，但是如果我们将之加以分析后，就不难了解和掌握，不过尚需注意到一件事，就是上述的各项反应中，有其深浅不同的层次，我们必需针对需求最强的反应上去诉求，才能得到最佳效果，当然沟通和说服能力是最重要的技巧。

　　谈到行为过程上的动机是什么?在前面我们民经说过人的行为产生,必先接受某种刺激而产生动机然后再促成,因此对于组长的行为动机我们大致上可以将之归结在获取物质报酬的暗示上。亦因此我们可以先从如何满足物质报酬的心理上去进行。

　　而需求是什么或是对单位的向心力为何？这两项心理在行为动机上如果能加以说服并沟通的话，就很容易达到我们的目的，比较难以掌握的是后的回馈能够持续多久，这一点就有赖于持续不断的与沟通直到被者能够产生自我激励。还有个体在接受时的工作情绪为何？这是最难了解与深入掌握的。因为人与人之间生活环境不全相同，思想上亦有其差异的观点，举例来说，男性与女性在生理上的差异或者的形象，言行的反应差异等都会引导工作情绪，再则生活上的感受亦会通过工作来宣***，引致情绪上的反亦会有所不同。

　　因此在这个问题上，我们并无绝对的方法可依循，但是在实务经验上我们发现人都希望获得别人的关心和了解，因此，运用的原则态度就是如此，发自诚心的去翔对方，诚恳地去重视对方的需求，借此来必然可以收到效果。

　　2、主管层主管这个层次的心理反就与需注意的事项，基本上是与普通营销员层相同的，只是主管在工作职场上与普通营销员层各有差异，因为营销员完全从事直接的业务拓展工作，主任一方面，从事业务拓展工作，另一方面通过营销员在工作。而经理大部透过主任或营销员在工作。

　　虽然经理一样有生活上的物质需求，但是区主管对此在心理上的压力形态与主任及营销员又不尽相同。举例来说，在区里面如果有一个组的举绩失常，尚有其本人或另有营销员可以弥补。同样的，在主任来说，如果营销员失常，尚有其本人或另有营销中同可以弥补，但若在营销员而言，此种弥补便没有了。因此，在某些感受上或接受时，便会有不同的反应。

　　再则一个主管通常他亦在运用的技巧来提高区单位的士气与加强工作意识。如果我们所运用的方式与其方式相同时，效果上可能就会产生反作用或是失去意义，基于这个因素，我们可以先确立一个原则，对于主管的，在技巧上必须予以提升，虽然相同的方式亦可能会产生效果，但那是在基本需求上可偶一行之，如果经常如此，便失去的效果了。

　　那对于一个主管该如何呢？应该注意的哪些？这就是我们所要研究的。我们说过在基本上主管的需求是与营销员相同的，只是主管在职场上的权责与作业方式不同，因此我们在运用时，应比较偏重于指导与协助，另一方亦应尊重主管本身的感受与观念，刺激他的责任感与潜在性的需求。 如果主管对于工作职场上的参与工作较多，那么和单位经理的距离就会较为接近。因此主管在单位中所扮演的角色的重要性，也是他在反应上必需列入的因素。      至此我们又可以得到一个结论，对于主管的职责与其在工作上的表现是我们在运用行为时必须加以重视的，而且也要使区主管了解单位对他的重要性。举例来说，在交付责任给主管时，我们必须与他一起研究工作的目标与作业方式及完成工作所能获得的代价及主管在此工作中所担负的使命具有何等的地位。在转达指示的过程上我们才将技巧予以充分说明。对于主管的行为，除了运用普遍性的技巧外，我们可能需要有层次较高的技巧转换能力，但是除了能力之外，最重要的是相互间的尊重与关心。在下一章里我们会谈到如何运用主管，了解区主管在单位上的重要性和他在实务上的职责。如果单位经理能参斟研究必可收到心得的。

　　3、自我在营业部里，营业部经理是行为的最大输出者，也是单位内行使行为能够获得最大效益的运用者。但是单位经理承担着单位经营的成败责任，因此，他在行为中必须将自己的行为动机因素做无止尽的支出，也因此单位经理的心理需求与动机匮乏常被疏忽了。虽然单位经理必需具备自我调整的能力，但是此种能力亦需通过才能提高。

　　因此在这里我们要谈到自我，这是一种自我调整的技巧，也是一种自我推动的行为。如果缺乏了这一点，那单位经理在经营上不仅属难以承受属员的失败，也无法在经营上提升。

　　自我必须建立在责任感上，单位经理对于自己的职责必须已有很深的了解，如果缺乏责任的鞭策力，那在单位的经营上便会造成涣散的士气与低落的工作意愿。如果单位经理满足于现状或是轻易自我开脱推卸责任，那对单位而讲就是穷途末路。

　　因此，我们在自我的原则上，首先要注意到便是自我要求的责任感与追求不断成长的工作意愿。再则，在自我的过程上单位经理应具有积极乐观的信心与态度，否则极易消沉，产生自怨自艾的不平衡心理，自我变成了自我同情的行为，不仅于事无补反而造成单位经理在经营上采取消极的态度。

　　在我们的经营原则上，我们倡行的是自我经营；将寿险事业当做自己的事业去加以开创和经营，对于单位经理而言，这是一个极为正确的说法与观念，可是在实务经验上我们知道，如果揭去责任、荣誉等心理要求时，单位经理可能忘却自我经营的行为要求，产生受雇工作的心理，因此工作意愿随之低落，而导致单位经营失却领导与目标。

　　如果单位经营的原则中，自我经营的观念产生偏差，失去经营的中心思想时，也容易造成单位经理的独断专行，将制度与法规弃于一旁，为个人私利而经营。这样，单位经营亦是无法与公司整体经营政策配合的。因此，自我虽然并无一定的规范，但是我们从上述的说法中可以归纳出一个原则：自我的动机便是建立在提高升自己更高层次的经营面，而其行为的结果，便是求得单位经营的绩效成长。

　　如果我们以最浅易的说法将自我作一解释与提示的话，那可以得到一个很简单的原则，便是单位经理在做自我时，不妨想一想除去责任与荣誉之外…为什么那么做？为谁而做？这样，我们在自我时便会产生极大的推动力，而使单位经营更加壮大成长。