营销团队中的危险信号

Martin

□陈洪清

　　保险营销的组织架构，形成了部、处、组等大大小小的团队。团队作为一种先进的组织形态，早已受到保险公司的高度重视，并已经从理念、方法等管理层面进行团队建设。但是，在团队建设中，有一些不易觉察的危险信号没有引起管理层的重视，势必给团队建设带来巨大的破坏力，直至团队的土崩瓦解。

　　精神离职

　　这是团队建设中普遍存在的问题，其特征为：工作不在状态，对本质工作不够深入，团队内部不愿意协作，个人能力在工作中发挥不到３０％，行动较为迟缓，工作期间无所事事，基本上在无工作状态下结束一天的工作。但是也有积极的一面，上、下班非常准时，几乎没有迟到、事假、病假，团队领导指派的任务通常能够迅速而有效地完成。

　　精神离职产生的原因大多是个人目标与团队愿望不一致产生的，也有工作压力、情绪等方面的原因。国内几大保险公司普遍运用的是团队精神激励来降低团队精神离职率。

　　针对精神离职的有效办法是：专业沟通，用团队精神与团队愿望来提升工作状态，用激励手段提升工作热情。具体做法可以是安排假期，让精神离职者冷静思考，调整状态，下一步就是要根据实际情况,考虑团队是否需要重新接纳。

　　超级业务员

　　团队需要的是整体的行动力、销售力、目标完成率等等。团队的个体之间的技能要具有互补性，即个体之间存在有差异性，而正是因为个体之间的差异导致了超级业务员的出现。其表现特征为：个人能力强大，能独当一面，在团队中常常以绝对的销售业绩遥遥领先于其他成员，组织纪律散漫，好大喜功，目空一切，自身又经常定位于团队功臣之列。

　　超级业务员的销售能力是任何团队都需要的。这种矛盾，常常令团队主管无所适从，经常采用的方法是：听之任之，采取有别于团队其他成员的特殊政策。而长期放纵，其结果必然会破坏团队的凝聚力，引导团队的愿景向非团队发展，并迅速地瓦解团队组织。

　　团队是由工作任务挑战性高而且环境不确定性而建设的组织，成员差异性非常大，个人素质、工作技能常常也有区别。超级业务员的出现，需要团队主管正确领导、全面沟通，把超级业务员融入团队精神、团队文化中，树立起超级业务员正确的榜样。同时要把超级业务员的分力转为团队的合力，用团队的价值观、团队的约束力等对超级业务员作出正确的管理。

　　非正式组织

　　团队是全体成员认可的正式组织。非正式组织产生则有两种原因：一是团队主管的故意行为；二是团队成员在价值观、性格、经历、互补性上有某种一致时产生非正式的组织。

　　前者是主管为了强化自身管理职能的需要培养亲信，以增强管理效力，而从客观上形成的非正式组织，虽然表面上能够很好进行日常动作，能够提高团队精神，调和人际关系，实施假想的人性化管理。在团队发展过程中，它基本上向着有利于团队的方向发展，但长期而言，会降低管理的有效性。团队精神、工作效率会低下，优秀的团队成员会流失。这种非正式组织通常是松散型组织。

　　后者则是紧密型非正式组织，其愿景通常与团队愿望不一致。在团队中常常不止一个这样的的非正式组织，随着这种组织的产生，团队的瓦解之日就不会远。这种紧密型非正式组织会偏离团队的价值观，破坏团队文化，阻挠团队的开拓和创新。通常松散型组织又会向紧密型组织发展，紧密型非正式组织是不可取的，是基于管理水平低下同时对团队极不信任的结果。

　　如果团队中出现了紧密型非正式组织怎么办？

　　首先是考察评估团队非正式组织的数量，作出非正式组织成员列表，认真研究分析非正式组织与团队愿望是否一致，非正式组织对实现团队目标的影响等等。二是让团队主管融入非正式组织，主管对非正式组织的骨干成员施以影响，并积极引导。三是融入到一些松散型非正式组织，弱化非正式组织骨干成员的影响力，最后彻底清除非正式组织有顽劣者。

　　以上三种情况是团队建设与发展中的绊脚石，出现其中的任何一种苗头，团队主管都应引起重视，做到防范在先，疏导在后，重拳打击在次。