中宏保险：培训执著于专业

Martin

　　出国之前的李小姐电话都快被保险代理打爆了。左挑右选之后，她最终选择了中宏保险。“我想出国后还会回来，购买的保险不仅仅对自己的未来有保障，而且也有点投资功能。中宏的产品能满足这两个功能，给我的感觉是很专业。”

　　远在加拿大的寿险商宏利金融公司总裁兼CEO多米尼克·达勒桑德鲁(Dominic D.lessandro)如果听到这样的评价，一定感到很欣慰。中宏保险是由宏利金融公司与中石化中国化工进出口组建的合资公司。达勒桑德鲁倡导的公司愿景就是成为全球最专业的人寿保险公司。

　　“PRIDE”价值观

　　宏利金融公司是目前加拿大最大的人寿保险公司，在世界排名第四。从1994年1月担任宏利CEO的达勒桑德鲁一直致力于推崇“PRIDE”公司价值观。其中，P代表PROFESSIONALISM，意即专业；R代表的是REAL VALUE TO OUR CUSTOMERS，意即为客户提供真正的价值；I代表INTEGRITY（诚信），含义是所有的交易都具备最高水准的诚信和公平；D代表DEMONSTRATED FINANCIAL STRENGTH，意思是显现财务实力；E代表EMPLOYER OF CHOICE，意即选择雇主。

　　中宏保险助理总经理李振华认为专业性决定了一个保险公司的生死存亡。“保险不同于卖鸡蛋，是一个复杂的产品。在这个竞争性服务行业，只有员工具备一定的能力，才能让客户购买产品时明白究竟买的是什么，需要什么样的售后服务。”达勒桑德鲁希望宏利被公认为拥有最专业的服务水准，公司的员工和代理都具备满足客户需求的优异知识技能。

　　与中美大都会强调忠于保险而不是投资的运行理念不同的是，宏利公司的使命是为全球的顾客提供最佳的财务保护和投资服务。也就是通过提供最高质量的产品服务，确保客户获得满足他们个人需求的解决方案，为客户实现真正的价值。

　　就显现财务实力来说，宏利的解释是由于客户依赖企业实现未来的财务许诺，要获得这样的信任，宏利必须能够维持不折不扣的支付能力。而这需要健康的收入来源、优秀的投资结果、持续谨慎的投资管理哲学。

　　达勒桑德鲁出任CEO后，宏利公司收入和利润都翻了5倍，并在多伦多、纽约等地上市。他坚持在北美、亚洲市场扩张，进行了多达18次的并购。2003年，达勒桑德领导了对美国恒康金融公司(John Hancock Financial Services Inc)110亿美元股票置换交易。2005年1月，达勒桑德鲁被众多加拿大知名CEO推选为2004年最受尊敬的CEO。

　　在选择雇主方面，宏利认为雇员决定了企业未来的成功。为了吸引和留住最好和最优秀的员工，公司必须在人力资源上投资，并奖励表现优秀的员工。

　　而要把公司的价值观和文化渗透到公司每个员工头脑中，成为他们指导精神的一部分，李振华认为首先管理层的榜样作用很重要。“通过不断与下属交往，把榜样的价值观传输给所有的员工，他们就会按照上司的要求来做事情。”其次是进行培训。

　　内部培养代理人

　　作为第三家进入北京的外资保险公司，北京中宏在北京开业半年多，销售代理人不到200人，而其它合资公司在开业时最多达上千人。“之所以我们没有积极的拓展计划，因为我们比较重视公司内部的文化。” 李振华说，“如果从A公司挖到100人，B公司挖100人, C公司挖100人，很快就会有300个人。但问题是把所有的人放在一起的时候，每个人都按照他以前做事的方法，很难打造一个统一的品牌公司文化。”

　　鉴于此，中宏采取的是内部慢慢培养的方法，人员扩张速度较慢。“但对于有能力、有团队精神、有客户的销售代理，中宏还是欢迎的。”北京中宏的一位讲师透露说。他是2004年3月1日被中宏从太平洋人寿挖过来的。

　　中宏对于保险代理的基本要求是大专以上学历、25岁以上、有一定的工作经验。“中宏对保险代理人筛选严格，大专以上的学历占99%，我们公司的要求是：找对人，做对事。”上述的北京中宏讲师表示。

　　代理人进入公司后，李振华介绍说前9天提供最基础的培训，学习保险人代理理论。然后到市场做业务有了一些感觉时，再提供产品制度最终培训。为了使代理人能够消化所学习的内容，培训是分阶段性进行，不断强化的，60天、90天、180天后再重复一次。

　　而当个人业绩达到一定要求，转变成带领团队的主管或者经理也需要参加相关的培训。中宏保险大学下设教育学院、行销学院、财经学院和管理学院四个学院，所提供的培训是渐渐深入的。行销学院为代理人提供资格考试培训及与销售有关的课程；管理学院提供的是与各级主管晋升有关的、着力强化各级主管管理能力的系列经营管理课程。教育学院致力于培养代理人讲师；而财经学院为多方面提升业务员的职业道德、销售技能与知识，提供多种与寿险营销相关的课程。

　　与国外很多保险公司的做法相似，中宏与代理人签署的是代理合同，不是用工或劳动合同。“不过中宏的特点是在每年年初确定代理人的佣金报酬标准，且明确表态公司会认真执行制度。” 李振华说，“如果代理人工作时无法肯定自己的报酬标准，兴趣会很低。”

　　在中宏，代理人佣金取决于业绩和业绩取得的方式两个因素。另外对于处于不同职位的代理人，业绩评价的方法不同。比如对于初级经理人，评价标准主要集中于个人业绩；而当成为高级经理人后，评价标准虽包括个人的业绩，但更看中的是管理团队的能力。

　　“外资保险与中资保险区别很大，比如中宏的电话、电脑传真都免费，所有资源都可以用。而在太平洋保险的时候，电话是要买卡的。” 从太平洋加入北京中宏的一位讲师表示。

　　虽然招聘代理人有些客观条件是可以清晰判断的，但李振华认为，一个人道德如何依然依赖于主观的判断。“而这往往不准确，解决代理人道德问题，公司怎么处理是很重要的。”他说，“如果出现错误，公司要有明确的行动，或口头警告，书面警告，或开除。不管业绩多好，我们绝不手软。”

　　每一个代理人做保险单时，中宏都有建议书，内容包括投保后能享受到什么样的利益。客户签字保险单不能提交，代理人需要找直接主管签字，层层负责。

　　客户在建议书、投保单、收据上签字后，保单才能交给中宏公司。中宏会根据客户的投保单来进行审核，审核通过签发保险合格证，要求在6个工作日内把这个保单送到客户，客户签字回执。如果不在规定的时间内把保单送到公司，延迟一天扣100元人民币。当然客户因为出差或其他的原因无法签字除外。从客户收到保单那天开始，如果觉得有疑议，可以要求全额退保。

　　就普通代理人来说，中宏目前的业绩最低标准三个月做到一张1600元的保单，不然就淘汰掉。李振华介绍说越往上发展流动性越低。“一个代理人在公司做了两年，他的能力肯定达到了公司的要求。”中宏第一年流动性为60%，大部分人都是没有达到公司的要求而离开的，第二年降到30%－40%。　

　　内勤培训更持久

　　与外勤使用代理合同的机制不同，李振华认为包括IT、精算、市场部在内的内勤工作效率如何，取决于顾主和员工的关系。“内勤代表良好的产品，外勤代表良好的服务，缺一不可。”他说，“不管是内勤还是外勤，通过培训让他们提升竞争力，给客户提供优良的服务是我们最终的目标。”

　　招聘内勤时，相比于中资公司看重教育背景、学历的情形，中宏更看重的是过去的工作经验，能不能达到公司工作上的要求。虽然内勤数量没有外勤多，但由于招聘的员工可能是大学生，至少需要四到五年的时间培训才能成熟。“也就是说，内勤培训的力度更强。” 李振华说。

　　尽管是中外合资公司，中宏的很多产品依然坚持国内开发。“不可能完全从美国、英国拿一个产品过来，要看当地客户的需要，不同的地方需求不一样。” 李振华表示。

　　考虑到保险是一个几十年的承诺，后果在几十年后出现，开发产品时中宏非常注重风险管控。每个产品都提交到亚洲区总部审核，复杂一点的要拿到加拿大总部去批准。中宏希望每年能推出三个新产品。

　　管理高层三分天下

　　与很多保险公司相似，中宏实施的也是销售和管理分开的制度。中宏配备一些员工帮外勤经理去管理业务和代理人。虽然外勤增员时内勤经理需要把关，但真正的决定权还在内勤。不过李振华承认，在这方面，内勤和外勤有时还是有些利益冲突的。

　　“在中宏，我直接面对公司的管理层。我在太平洋保险取得这个空间的可能性很小。”北京中宏的一位讲师表示。中宏的管理高层主要是中港台，各个人群数目相当。比如上海中宏的高层一个大陆人、一个台湾人、三个香港人，而中层几乎都是本地人。

　　2005年1月，中宏把广州一支公司改为分公司，该经理潜在的客户群立即扩大了10倍。江苏、浙江、宁波的分公司也在拓展。中宏未来几年的发展重点集中在长江和珠江三角，而未来一年到二年则主要致力于在广东、北京发展。

　　“管理层对我们业务的拓展有绝对的影响力，没有管理层，不可能拓展得这么快。”在李振华看来，保险业在中国是一个朝阳行业，如果高层出现天花板，那肯定是个人的能力问题，而不是公司限定他的发展。不过他也认为中宏的管理层目前也面临着挑战。“中国确实太大了，这么大的区域如何管理业务、管理人，都是我们需要克服的问题。”

　　即使就普通员工和代理人来说，李振华认为也有挑战。“市场变化速度太快，员工的经验累积可能是有点跟不上。”

　　在这种情况下，中宏的解决办法首先是适当地放手授权，让员工竭尽全力发展。“不过有可能会犯错误，内勤犯错是一个累积经验很有效的方法。犯错之后，员工知道为什么错了，如何改正。” 李振华说。其次对员工进行培训，提升他们的能力，让他们有信心、有能力处理问题。