然后一开始的时候，因为那时候也不知道怎么做，想成为中国第一个意大利冰淇淋连锁品牌，所以创立这家公司，公司的名字叫翡冷翠，翡冷翠是意大利的一座城市，意大利名字翻译叫佛罗伦萨，是徐志摩翻译的，借用了这个翻译，我觉得很美。因为翡冷翠是欧洲文化的起源地，很多的名师、文豪、艺术家都来自这里。我们一开始就是做冰淇淋店，因为是白手起家，回国的时候没有钱，向朋友、亲戚借了十几万就开始启动了，花了几万做了设计，剩下的钱买了设备，然后租了一家店就开了一家很小、很小的店，两平方米，一个月的租金是3万元，几个月以后就负债了。当时还做了一个小小的中央工厂，还租了一个仓储转运中心，整个公司没法盈利，但是我们的现金流非常少，一下就失败了。然后我们在开店过程中，因为发现有很多餐饮的公司，比如说咖啡厅、西餐厅、酒店偶尔会有哪些人到我们店里问，你们的冰淇淋做的挺好的，能不能卖给我们餐厅？然后后来发现这是我们唯一的出路，所以几个月以后没办法撑下去就把店关了，剩下的钱就参加了上海的一个国际食品展，是2004年9月份，剩下的1万多元办了那个展览，在展览会上看到很多餐饮的客户，然后公司为了生存下去，就马上改掉了，变成餐饮B2B为主的供应商。

  从2004年底2005年初开始，我们完全变成供应餐饮、西式餐饮的供应商，后来就开始突飞猛进，然后销售就不停的上升，我们在2005年扩大一次工厂，2006年、2007年、2009年分别扩大一次，到现在是第六次扩大，到2013年的时候又扩大一次工厂。之前的销售模式是纯粹卖货的，我们生产冰淇淋的，然后去找到很多的五星级酒店的总厨，跟他们说我们是意大利式风格做的冰淇淋，然后那些老外是很喜欢有意思的冰淇淋，他们不太喜欢美式的冰淇淋，所以给我们这个行业的细分市场，我们主要的客户都是那些以老外为主的西餐厅。这就是我们1.0的商业模式。我们就是请了很多业务员到处拜访客户，然后业务员获得销售额的提成，10%多的提成。当时我们的卖点一直没找到，虽然一直读定位的书，但是没找到定位是什么，我们的卖点只是产品方面的，我们原料是全世界最好的原料进口过来，然后在这里用最传统的方式，不加添加剂、防腐剂、香精、色素生产出来的，还只有产品方面的卖点，到现在也没有找到精神方面的卖点，至少它已经让公司存活下来了。然后随着公司的发展，就发现遇到一些瓶颈，在销售员管理方面就遇到一些瓶颈，因为前面说到，我们销售员的收入是靠他的成交总额，销售总额得到一个百分比的提成，当时我们的批发价一公斤98元，给销售员是15%，如果他销售的时候卖98元就可以得到大概15元的提成，如果卖80，他可以得到12元的提成。

  对于销售员来说，他去做销售，他是为了获取高收入，对15元收入和12元提成没有太大差别，所以他们要迅速扩大自己的基数，就会尽量把自己的底牌会无意中透露给客户，当时的客户很容易还价，所以他带着客户还价的信息过来找我们，那个客户说70多80元就可以，而且还要求3个月的帐期，这样就导致我们和业务员之间产生很大的对立关系，因为他花了半天跑下来的客户，我们又说这个不行、那个不行。从我们的角度来说，你都答应客户了，我们的价格都是低价成交，又是长帐期，对我们来说是很不好的事情。所以我们就先想到，如何让业务员跟我们的心是一致的，他如何变得关注利润，关注公司的利润而不是关注他自己的成交额和他的提成。所以说我们就要把他的利益关系放到和我们同样方向上去。实际上，我们把他的收入分配方式和考核方向改了，本来考核是销售总额，现在改成利润总额，然后在创富志这边学到有一个分配方式如何选择合适的分配方式呢？里面提到一个非常好的方案就是大家都有学到的，地主和农民如何分钱，谁拿固定，谁拿剩余，或者双方分成，这都有比较好的数学模型可以供我们选择。

  我们这个模型里面，因为我们的公司对业务员最终的谈判结果没有影响，所以客户的成交没有影响，影响客户成交的都是业务员造成的。所以我们觉得那就利用这个模型套用过来，我们公司应该拿固定，而业务员应该拿剩余，所以我们跟业务员说我们不再发工资也不再拿提成，我们的货80元批发给你，你卖就好了，剩下多少钱都是你赚的，你卖98就赚18，赚80就一分钱赚不到，如果卖85就赚5元。原先的业务员分配方式是底薪3500元，还报销手机通讯费、饭补等，交个人所得税，成交不高，他们又没有办法谈下高额成交，每个月业绩很低，每个月几千，双方都是很低效率的。实行和新交易模型以后，出乎我的意料，第一个星期对外报价就是108，第二个星期变成118，一个月以后我们的报价138元，这时候我就出来制止这个行为了，我说这个太夸张了，我们的价格不能无限的往上升，就定在138，不能再上升，升太多的话，有点太夸张。所以后来我们的价格就变成138。成交过程实际上业务员还是都会给我们的客户会有些折扣的，现在我看了一下，我们这几年的成交价格基本上都是128元左右，125到128，这几年成本上涨，所以我也不需要调价格，要调价格我也没有调。这说明客户的成交价经常不是取决于客户心理，而是他对你的成本和结构很了解，很多时候是销售员在其中起作用。销售员的信心和动力是根据考核方向不同而改变的。

  2013年的时候，我们在创富志，当时我们还由我发起举办了两场的关于以交易代替管理的论坛，很多的我们的会员同学、俱乐部同学都从全国各地跑过来，在一起兴高采烈的探讨怎么样做，那时候是我们刚刚开始，所以说我也把我们的销售员带去，他们刚加入我们公司不久，所以有新的人比较容易改变他的思想，所以我就把他去，一起在论坛上和大家进行探讨。这些小伙子都是90后左右的小伙子，刚刚大学毕业就来我们这里工作。经过这样的转型，他们在几个月以后，他们的工资就从原来几千一个月变成十几万一个月，最高的20万左右，平均在十几万这样子。新进来的人工作几个月都有几万的收入。

  原料的浪费是一回事，还有能源利用也浪费，用电的大设备下班的时候忘了关，然后店、水都经常会忘记关，会导致很浪费，效率很低，还有就是品控，怎么说呢？经常各个环节生产出来的东西，本来应该由品控把控，甚至每个工序做出来的半成品要抽查，能抽1%、2%，不能每个看过去，这样会导致问题在90%多的产品里面。其次是工人和品控人员住在同样的宿舍，大家天天上下班，本来有个人关系的，落下脸指责他们也是比较不容易的事情。某些环节会出现不合格品，会流到下一道，然后被下道使用，这个不是我做的。这个就很难问责，因为到底是哪道工序出问题，这个很难讲，因为工序，他只负责装配或者加入一些新的工艺，然后到下一道去，这个很难问责，因为不知道到底谁做出来的，都很麻烦。所以我们就做了一个尝试，比如说有三道工序，ABC，第一道输入原料、能源组合生产出来半成品，然后第一个半成品再到第二个工序，再加入新原料、新包材、新人工做成第二个半成品，然后输入C工序，加入新的原料、包材、人工操作、工艺等变成成品出库。然后我们把每道工序分割成N个工作小组，每个小组里面最小单位是一个人为基础单位。本来之平级管理关系变成上下游管理关系，就是每个人做的半成品都贴上他的标志，所以他产生完全可追溯的作用，使半成品流到下一道工序的时候，下一道工序的人用半成品的时候要检查半成品是否合格。我们制定一个规矩，这道工序你用了不合格的半成品做成你的工序，去完成你的工序的时候，那就是你的责任，由他承担责任。人的本性是不愿意为别人承担责任，所以他们就就会很小心的检查每个半成品，把不合格的半成品挑出来，只用合格产品。

  怎么结算呢？我们先测算好目前状况下，并且高效的，算比较明显的员工的生产效率，那我们结算的话，每个产品要用多少人工，摊下来工资是多少钱，比如一个半成品是1元人工费，我们以这个来算，只要你做一个，我们就付1元，但是我们只付合格品，不付不合格品，如果做出不合格品，那你的劳动就白干了，这就是我们传统的计件工资，这是中国传统的做法。本来是计时劳动变成计件以后，它的效率提高很多，每天的生产量可以提高2.5倍左右平均下来。刚才说过，下一道工序将成为上一道工序的检验员，所以这种流程关系中，我们就没有品控，发现品控变得没有意义，不需要抽查了，因为每个产品在流入下一道程序的时候都会被逐一检查，然后才应用到下一道工序中，发现中间的品控环节失去作用。这里有一个总结。这些工人的劳动效率提高以后，他的工资就变高了，原先一个月拿三四千元的时候，这些普工承担责任的能力是很弱的，因为他只有几千元，罚几百元，拿出来很大的比例是很难做的，大部分失误由公司买单，公司只能打落牙齿往肚里吞。劳效提高之后工资高了，承担责任的能力强了。我们生产的半成品就以劳动力结算，而是加上原料，就是我们有BOM表，可以算出来原料是多少，然后他向我们购买原料，然后生产半成品卖给我们。这样的情况下，我们向他们购买合格品，而不是不合格品，如果他们用他们花钱买的原料生产出了不合格品，那这个是不被核算的，所以这个是没有人为他们买单的，这就会造成原料的浪费。所以把原料的浪费算在他头上以后，这个原料的利用率就极大提高了，产品的合格率就极大提升了。

  这种做法里面，每个人都是平等的，所有人都可以说我要成为结算单元，也就是我们这里说的老板，每个人都可以做老板，他可以说我要做某道工序，我出多少钱，按多少钱结算，这都是透明公开的。有领导能力的可以跟着我干，这样赚钱更多，这样他就成为结算单元的组长，我们只和他结算，他拿钱进行分配，我们不管给下面怎么分，他召集人来做。这样就会产生效率高的这种组长自然就会召集更多的人，如果分配很差，使大家觉得不公平，这些人就会流失到效率高的小组去，或者哪些人成立自己的小组。这种单边平台的模式使劳动效率提高了，原料浪费下降了。这时候再加入能源环节，在相对比较高效的升级过的模式下，我们把能源再进行计算，比如做一个产品电用多少度、水用多少吨都可以算进去，这时候就可以算这个电多少，按照这个电价给你结算，你上班的时候开机的时候电多少度，关机的时候下班的时候电多少度，上班时候一共耗多少电，把钱交给我们。我们购买产成品的时候，每个产成品已经包含了电费和水费。如果他再节约用电省下来的钱都是他的，就提高收入。这里面能源利用效率提升了，然后品控消失了，然后每个产品因为都打上每个人的编码，每个产品都会发现及时他出厂以后发现问题，然后可以倒过头来发现这个事情在哪个环节出问题，谁做的都可以很容易找到。这个工厂的管理，我相信可能对很多比较传统的管理方式的工厂可能会有些借鉴作用。下面谈到我们第二次拆分公司，也是同样的原因，就是我们做的是冷冻食品，我们有一个冷冻物流的车队，然后配送部门和销售部门和生产部门也是经常会有很低效的扯皮事件出现，他说他不行，他说他不行，互相推诿。我们又发现这个行业的一个机会，所以就顺便把这个物流部门独立出来，分拆出来成立了一家独立的公司，这家公司叫雪王子，为什么叫雪王子呢？因为我在创富志的外号叫小王子。这家公司是在创富志学习以后设计出来的公司，为了纪念创富志，所以我就把这家公司取名叫雪王子。

   为什么说这个公司是设计出来的呢？因为我们设计它之前用了很多创富志许多商业模式的工具对它进行衡量，你可以少走很多弯路在自己大脑里把商业模式梳理一遍。机会在哪里呢？我们在产业链里面，我们是属于餐饮行业的供应商，我们是为餐饮行业解决供应的，所以我们叫供应商。我们发现这个行业有什么特点呢？首先是客户是餐饮店，他们都是租商铺的，商铺的租金很高，所以仓促空间比较小，不可能租很大的地来仓促，所以存货量都比较小。存货量小的问题是存货很容易消耗完，消耗完以后就要定货，每次定货只能送少量的货，多了以后就放不下。这种冷冻物流车开到门店里面卸三两箱货，这样导致货的平均配送成本较高。

  我们想再往下推进是不是还有新的商业模式出现呢？所以我们再去继续观察这个行业，像餐饮行业里面，它的采购部门跟我们打交道比较多，日常打交道比较多的，一个是餐饮决策部门，一个是采购部门，决策部门是行政总厨和老板、总经理，然后他们来决策的。但是经常采购的动作是由采购部来完成的，采购部扮演的角色是比较灰色的角色，它的灰色收入很多，也就是回扣比较多。采购的品相非常多，工作也不好，而且寻找大量的资源也不知道哪里找，所以他压力也很大。

  我们想如果我们可以实现全国的网站，全国的销售网络，我们在每个城市里都有城市的配送服务，跟当地所有的餐饮行业每个公司和他们打交道的时候，我们把仓库里面大量的SKU，就是各种销售的货非常多，那这时候我们可能会变成类似京东这样B2B，针对餐饮行业B2B的销售网站。你开一家餐厅要用很多产品，你在我们这里可以一站式采购，根本不需要那么多供应商，这里全部可以搞定。而且我们的价格是最公道的，不会有私下的加价或者灰色回扣在里面，使餐饮经营业者非常安心。如果4.0版本做到以后，再往后会不会还有5.0的升级可能呢？我们从学习商业模式的时候自然会得到一种思维的定式，我们总是关心利益相关者背后的利益相关者，在这个生态圈里面生态圈是哪些呢？比如原料供应商和餐厅，那这些餐厅，比如餐厅背后的利益相关者是谁呢？就是每天来吃饭的食客。每个餐厅里面每天至少有几百人吃饭，这些食客背后代表什么呢？每个月、每年的消费，还有其他很多地方的消费，这些食刻是收入比较高的人，他们代表消费能力非常强。把这些金融的能力者撬动起来就是5.0版本要做的，我们现在还没有做到，所以就没有东西在这里分享，等我们做完以后再和大家分享具体怎么玩。我们做完5.0以后是不是还有6.0的可能性呢？所以说我觉得一定是有的，因为做完5.0的时候，我们又会得到新的资源能力，又可以把这个资源能力和整个生态圈进行重新结合，排列组合，进行各种延展，又可以发现新的价值窥见，再创造它，7.0、8.0也是这样得来的。说到这里的时候，我其实是想跟大家再表达一个观念，大家在做某个行业的时候，在某个行业里面进行经营，而且和同行竞争的时候，大多数的人注意力放在所有人看不见的一个角度上，我把它比喻成一座漂在水上冰山，大家看到冰山浮在水面上的部分，这个冰山就像仓促服务、物流服务，大家都在上面竞争，希望得到利润。实际上我们并没有打算在这里面赚取利润，这是大家已经在竞争的环节了。我觉得我们大家尽量要能够把我们的眼光集中到别人看不到的地方或者他们目前没有我们就做不到的地方，没有高效的时候没法做到的，就是冰山在水面以下的部分。比如说我们做的2.0版本变成代理销售，如果你没有大量的货源和大量的餐饮客户的链接是没法完成这步的。再往下就是金融服务，如果没有把自己变成行业中的现金流中心，通过两边设立不对等的帐期，通过价值的服务获得不对等的帐期，这样没有现金流沉淀也无法完成金融服务的。再往下就是平台。

  很多人想做平台，但是我觉得平台大部分人是想烧钱做出来，我觉得将来的时代拼的不是有多少钱可以烧，而是能不能真正创造价值。如果你能真正创造价值，这个平台是自然生长起来的，而且不是一下子做出来，应该是通过各方面，就是各方面的利益相关者的利益满足，你对他们利益的满足才能顺理成章的让他们都来和你合作，那你就自然形成一个平台。所以我觉得平台有时候是长出来而不是烧出来的。在这里，再说一下刚才前面提到的物流司机管理的问题，前面有提到司机很难管理，我们同样遇到这个问题，因为这个司机我们一开始是雇佣制的，一个月发给他4000左右的工资，他会有加班工资，为什么呢？他送完一天的货，因为之前我们的效率，一辆车出去大概可以送6-8个客户，然后这时候他开过来，开回来的时候可能晚上8点多了，他说路堵，货送完才回来，加班要给加班费。其实我们偶尔其他员工会告诉我们，这个司机实际上在半路上休息，打着空调，烧着我们的油，打着空调睡觉，回来说加班了。

   物流的朋友都知道，油费很难管理，今天加500元、明天加300元，你根本不知道加了多少油，每天烧多少油也不知道。还有维修，他说还有3家货没送，轮胎坏了，临时送到一个地方修理，换轮胎要多少钱或者某个零件坏了，要换零件别人要收多少钱，你看着办，我们只能同意。所以说这些东西很多猫腻，无法控制。那些司机都是相对教育程度比较低的，他们去给客户送货服务的时候，他的服务态度、形象都会比较恶一些，嗓门比较粗、穿背心、妥协送货，然后跟客户争执，懒得送进去，叫客户搬什么的。还有和搬运工，大部分客户都在市中心，很多地方不能停车，所以我们雇佣搬运工，在不能停车的地方，搬运共搬，然后每个每个门店搬，司机不愿意下车帮忙，互相打小报告，司机说搬运工很懒，很难处理，换来换去都没用。冷链物流公司，大家都认为是重资产公司，必须投很多钱，因为车子很贵，很贵的物流车买过来，这种公用的车在司机手里最多3年就像报废车一样，各个地方破烂不堪，像报废车一样的。这是很头疼的事，折旧很快，也要大量投资，送货效率低，一辆车一天只能送6-8个客户就回来了。单边平台的角度我们还是同样的管理方法，把司机变成老板，这是我们的定制，都是用交易代替管理，这个还是很多场合可以用的。我们跟司机说不再雇你，而是你配送一个地方我就付多少钱给你。不按时间付费，而是按点数，这时候司机就非常愿意长时间工作，因为他也不愿意在家里，他觉得在家里闲着也是闲着，还不如多赚钱。现在的肆意每天配送本来从6-8个点，现在一天可以送15个点，时间延长，收入就会大大提高。油费、维修费也是进行折算，每个点油费和维修费折算是多少钱，然后我们不去承担，我们就不再承担这些东西了。你开车技术越省油，你挣钱越多，修理越少，那赚钱越多。这样使得他用最节约的方式运营这辆车。另外搬运工的关系，我们就跟司机说，搬运工我们不管了，搬运工一个月3000元，你自己找人帮忙，你找表哥或者表弟或者亲戚朋友，只要你看得顺眼都行，我们不再管了。这样你们产生的所有关系，我们就由你自己解决，和我们没有关系，不用再打小报告了。每个司机也是一样的，成立独资企业个人独资企业，跟我们开增值税发票来进行结算，这样使我们对司机个人以后不再是我们的员工，司机也是属于比较高风险的行业，他在开车，比如物流车撞了宝马或者劳斯莱斯，这个赔偿金很高，或者遇到车祸什么的，对公司影响很大，很麻烦。他成立他自己的公司，他成为雇员，所有关系都是由他自己和劳动关系进行协调，和我们没有关系，我们只是向他的公司购买他公司提供的配送服务。发票你进行结算，然后这里面还有一个是把车辆的折旧我们也给他算出来一个价格，每次折旧费多少钱，这里面我们怎么计算折旧呢？这个折旧算下来，让司机3年内能够把一辆车赚回来。我们一个司机一个月的收入，如果他自己有车，算上车，一个月的收入在2万，其中一万是油费、维修费和生活费。另外他多赚的一万元，每个月一万元，3年就足够他买一辆冷冻车了，很多司机因为他们的积蓄并不多，他说没钱买车，但是我想买车，觉得划算就找我们。我就说没问题，我给你提供融资贷款，一辆车30万，我贷款给你30万，每年收10%的利息，就是3万元，贷1年就还33万，一年33万，就是把33万除以12，每个月还3万元左右。如果贷3年也可以，那就是30%，那就是39万，一共还39万，这样服务3年就可以赚回一辆车。

  很多人说这样我们没赚什么钱，确实我们没有打算在配送过程中赚什么钱。因为这不是我们的商业模型的核心的地方，它给我们带来流量，低收费带来流量，并且把所有的费用全部给司机了。所以我们赚取的是别人看不到的冰山水面以下部分的地方的前，所以这里面没有多少利润。司机的态度，这个很难通过培训解决，通过可口婆心的管理很难获得效果。刚才说到我们把司机送货的时候变成销售人员，因为我们发现谁对客户最CARE，最在意客户的这种感受，就是销售人员最要讨好客户，所以我们把司机变成销售人员。所以送货时候能赚一道销售的钱，给他一些小的提成，所以从销售过程赚钱，这样使他变成销售人员的时候，就不会对客户很粗鲁或者形象差，就会讨好客户，自然就会扭转服务态度。最后总结一下商业模式，它变成三角形，就是大家上面看到的图，它变成三个单边平台，背靠背的单边平台，三个方向，司机、餐饮客户，他们都和我们单方面进行交易，而不是直接进行交易，所以这是单边平台，是背靠背的三个单边平台。今天时间关系，那我今天上半部分的分享就先暂时到这里为止了，明天再跟大家进行探讨，明天大家如果有问题的话，也欢迎提问。我们可以进行深入的互动。谢谢！

  主持人：感谢小王子的精彩分享，由于时间有限，今晚的微信会就告一段落。明晚8点，小王子还会在本群围绕品牌价值设计为大家继续展开讨论。